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9月5日，为期两天的第七届中国养老行业陆家嘴峰会在上海国际会议中心顺利闭幕。其中演讲嘉宾泸州医养投资管理有限公司副总经理胡绪华的演讲主题是《地级城市CCRC服务体系的国企探索之路》。
胡绪华
2017年1月至2021年5月任西南医投医养部副部长；
2017年10月起任康乐佳园公司执行董事并打造川南首家社区嵌入式养老康乐佳园；
2018年9月起任春江养老公司副总经理并牵头春江酒城嘉苑CCRC的策划、营销和运营筹开工作；
各位专家、各位同行下午好！养老社区作为一种最具融合性的养老产品，如何保持服务的全面性、专业性与经济性，是一条永无止境的探索之路。
今天我以我所在的四川省泸州市春江酒城嘉苑养老社区为例，着重向各位分享三个问题：为什么我们要在地级城市开发CCRC项目？怎么建立本土化的CCRC服务体系？怎样实现可持续经营？
现在说第一个问题，为什么我们要在地级城市开发CCRC项目？
泸州是四川省南部与重庆、云南和贵州交接处的地级城市，因为生产泸州老窖和郎酒，所以称为“中国酒城”；除了酒，泸州的第二大优势是医疗资源，泸州有5家涉医高校、7家三甲医院、5家三乙医院，泸州的医疗资源在全省范围内仅次于成都。
所以，早在十年前，国务院2013年35号意见出台后，泸州市委市政府就决定将医疗资源优势向养老产业优势转化，先后申请成为全国养老服务业综合改革试点城市，全国居家社区养老服务改革试点城市。我们叫养老的“两项改革”，它是推动养老创新发展的政策杠杆。
创新试点需要创新项目来支撑，所以，市政府在超前规划的1850亩的西南医疗康健城内，预留了300多亩地来作养老。政府留了地，就让市民政局去招商，结果招了几年，没有成功，为什么？因为这块地禁止产权销售！
2016年市领导下了决心组建了市属国有企业——西南医投集团，把医疗、养老等产业项目装到这个集团中去，后来呢，西南医投也的确形成了医疗、医教、医养、医药的四医产业布局。
西南医投成立后，我们在国内跑了几十个养老产业项目，最后觉得CCRC这个模式很好，对泸州这种发展中的地方来说，模式够新，与医疗贴得近，故事也好讲；这和本地民企养老形成错位竞争，是他们不愿干的板块；而且在地级城市开发运营CCRC具有改革的典型性价值；项目本身具有的“城中心、江边上、公园里、医院旁”12字优势，也得天独厚。所以市领导也很支持。
为什么我们要在地级城市开发CCRC？因为这是在市领导想要干事创业意志下的政治工程、民生工程、市场工程。在这三个定位之下，我们快马加鞭，2017年拿地，2018年动工，2019年开始销售，2020年筹开，2021年正式开园，又历经3年沉淀，到现在，我们的产品形态已经较为成型了。
现在说第二个问题，我们是怎么建立本土化的CCRC服务体系的？
早在2017年开始策划项目时，我们就强调了服务体系的重要性。明确了三个着力点：围绕需求定服务，结合能力供服务，链接资源促服务，它解决了必要性、可能性、可及性的问题，保证了我们的服务方向不会跑偏。
经过调研、论证，我们发现自理老人的需求痛点主要在三个方面：生活起居、健康管理、文化娱乐，又根据对行业发展的研判，我们把智慧服务加了进来，所以这几年就把CCRC服务体系的重点放在了这四个方向。
2021年开园时，我们以楼栋秘书服务站为中心组织服务。兑现了生活秘书23项服务内容，健康秘书15项服务内容，快乐秘书23项服务内容，合计61项，这被称为基础服务项。同时又确定了27项个性化增值服务项目，满足身体较差又想住进来的老人的需求。智慧服务方面，我们花了1800万元建立了覆盖整个园区的智慧系统，也代泸州市民政局建立了全市的智慧养老服务平台系统，但都还处于比较基础的阶段。
运营大概一年多后，我们发现这套基础体系无法满足老人的需求，因为疫情之下老人的身体在加剧衰退，需求在持续增加，于是我们快速实施了第一轮升级，我的关键词是：叠加。
在组织形态上，从以楼栋秘书服务站为中心，优化调整为以楼栋秘书服务站为主体，新设园区会员服务中心作为辅助来进行服务，服务的效能得到提高。
其一，我们在集中式居家老人为主的生活秘书板块，新设了以高龄和半失能老人为对象的护理型机构养老床位，这样老人即便失能了，也可实现园区内从老年公寓到养老床位的转换居住。
其二，我们新设了70张床的康复护理院，从健康管理升级为住院治疗和康复训练，老人生病了，在园区内可以实现从养老床位到医疗床位的转换。
其三，快乐秘书从15个兴趣小组升级为文化养老服务体系，提出了“文化引领退休生活新潮流”的概念。随着一系列文化养老活动的开展，老人在生活中的引领性、自主性更强了。
其四，智慧养老从园区管理拓展至居家服务领域，成立居家服务项目，打造了“无围墙的养老社区”。
到今年初，我们发现光靠自己的能力不断在服务上做加法，我们将受不可承受之重，为什么呢？因为成本太高。而地方国企的优势是什么？是资源调动。所以，我们进行了服务体系的第二轮升级，这次的关键词是：赋能。
在组织形态上，我们再一次优化为：以园区会员服务中心为枢纽、以楼栋秘书服务站为补充来进行服务，人员使用效率提高，服务效能大幅提升。
生活板块，引入公证+养老、临终关怀，实现从“不打扰”居家，向一站式护理升级。
健康板块，引入西南医投集团四医联动的资源加持，和三甲医院的“绿色通道”资源赋能升级。
快乐板块，从文化养老向春江俱乐部升级，重点进行老年价值开发，落地老年大学春江学院课堂、川江都市报“老爸老妈”专栏、对外文化交流参访活动。
智慧板块，从“无围墙的养老社区”向智能化机器人在养老服务中的应用升级。我们护理院与西南医科大学附属共建专科联盟，打造“智能机器人康复理疗中心”，引入大艾智能机器人，为术后老人进行专业的康复训练。近期，我们也在和一些头部科技企业商谈，促进智能机器人对养老服务的更多赋能。
小结一下，我们在生活服务方面打造了从被动式的居家服务→到定制化上门服务→到集中照护专区→再到临终关怀和身后事办理。
健康服务方面打造了从日常健康管理→到康复护理院住院治疗→到三甲医院绿色通道大病医治→再到接入全市远程医疗系统（这也是西南医投集团代市卫健委建立运营的官方系统），囊括了医、康、养结合的全流程。
快乐板块则打造从自娱自乐式的快乐秘书服务→到有组织的文化养老体系→再到以春江俱乐部为载体的对外交流增进社会参与感，彰显老年价值升级。
智慧服务方面构建从园区智慧服务系统→到“无围墙的养老社区”探索→再到智能机器人在养老护理与康复运营探索，开发科技手段在养老产业中的应用新场景。
这一套服务体系花去了我们70%的时间精力，今年四月基本成型，于是我们形成了一套运营规范《春江酒城嘉苑养老社区运营服务手册》，这套两卷本、540页、24万字的操作手册，凝聚着我们八年的探索心血。
这一套服务体系虽好，但在运行过程中经济性怎么样呢？
现在说到第三个问题，我们怎样实现可持续经营？
我的回答是：从三个遵循出发，努力克服国企“效率低下”通病，激发个体创业激情。
（一）遵循行业属性。养老产业是民生性与市场性兼具的新型行业，但在较长时间内它的民生性超过了市场性。所以，那些养老能够挣大钱、挣快钱、挣高利润钱的话，是对养老行业的不知敬畏。从这个属性出发，我们既要听政府的话，又要按照市场规律办事，积极找出生存和发展之道。
第一，硬件投入要控制。不要过度追求高大上，老人不一定喜欢高档的硬件条件，但他们喜欢温馨的服务氛围，所以把精力用在软件和氛围的打造上，可以减少不必要的投入资金。花钱很爽，但挣钱不易啊！
第二，产品设置要灵活。消费降级持续，我们怎样适应新的阶段行情呢？通过研究我们发现，满足降级后的养老需求也是个大市场，于是我们就推出了月费制的D卡，市场反响火爆。
第三，想方设法抓开源。重点体现在营销上，在开园之前要把营销放在第一位，狠狠地抓市场，抓客户，尽快回笼资金。资金一断裂，任你什么养老情怀都没用。
第四，精打细算搞节流。今天是小管子滴水，明天就一定是大管子漏水，浪费之风但凡开了头，就很难遏制。另一个方面，我们在服务体系的升级过程中，既根据老人的主要需求去做服务升级，做功能叠加，又拿高成本低效益的服务项目开刀，砍掉了不少秘书服务项目和个性化服务项目。这就像我们家里的衣橱管理，“买进一件新衣服，就扔掉一件旧衣服”，我称为养老服务中的“断舍离”。
（二）遵循国企属性。国企都要坚持经济效益与社会效益并重，但一定是经济效益为先，我们习惯性地强调我们为政府做了好多民生实事，但当你总是亏钱的时候，你在政府领导面前的腰杆是直不起来的，也不是长久之计。所以，我们坚持重用能够创造经济效益的人，把有潜力的人放到有价值的领域去创造更大的价值。
其一，实行小项目制。把整个园区划分为若干个小项目，推选项目经理，实行项目考核，我称为“养老行业的‘包产到户’”。员工以自己做生意的思维做项目，项目必然会好起来。这几年我们把营养餐厅、养护中心、老年公寓、旅居公寓等业务都设置为小的项目，交由骨干员工进行经营，效果很不错。
其二，申报试点项目。我们争取了一系列的创新试点项目，像城市社区嵌入式服务设施项目、“一老一小”试点项目、街道养老综合体项目、老年认知障碍友好社区项目等。“同炒一盘菜，各敬各的神”。可以在争取创新试点的过程中，抢占先机、赢得主动、获取补助资金。
其三，注重“开发老人”。须知入住CCRC的老人，都是有消费层次的人，而我们的服务人员往往习惯了专注于服务，但不懂得甚至是羞于鼓励老人消费。开发老人的前提是，我们的产品与老人的需求有契合点。只要对老人有帮助，不是欺骗，就可以做一些推荐，这也可以培养我们员工的企业经营思维。
其四，争取外围项目。我们在守住养老基本盘的同时，努力找延伸项目来做，先后推进了社区嵌入式养老机构的连锁化布局；也承接政府购买居家养老项目，承接了残疾人居家托养项目。为什么要争取外围项目？首先它短平快，可以较好地反哺公寓运营的资金缺口；其次可以避免团队躺平，并激发员工的创业热情。
（三）遵循员工属性。养老服务是以不断衰老，以至死亡为终点的老年人为对象的特殊服务业，它不同于流水线上作业的工作，而是必须带着专业去做，带着感情去做的让人悲伤的服务业。人才是一切事业的核心支撑，我们怎么把这个核心支撑抓好？
其一，培养业务能力的“小专家”。每一个员工来到国企，都希望个人得到进步，他对国企有期待嘛！所以对员工的职业技能培训，要持之以恒地抓，要让他们在学习、服务、比赛中，成长为小小领域内的“小专家”，找到价值感。同时，在企业内部营造公平竞争、凭能力说话的环境也是很重要的。大家都懂，不做阐述。
其二，倡导有目标的“家文化”。“家文化”不是纯粹的一团和气，而是在发展目标牵引下的齐心协力的积极氛围。我们要找出每一个阶段的重点工作，比如承办护理员大赛，举办培训班，建立一套标准规范等等，再建立一个个的协作小组，借此来培养团队协作精神，这种有说有笑而又“心往一处想、劲往一处使”的家文化的氛围，最有利于服务的整体效能。
其三，给到高于同行的“辛苦钱”。员工来上班的直接目标是钱，所以国企要尽量保证不低于区域行业平均薪酬水平，如果能成为最高水平，则自然可以吸引人才加入。这就是所谓的以待遇留人。如果待遇提不高，那就做好前面两条，让员工感到能力有进步，组织有温度。
总之，从遵循员工属性出发，我们要力求做到，既要高要求，又要有温度，还要好待遇，要是谁把这三条都做到了，那你就是真正的高手。
各位同行：CCRC的服务体系好不好？可持续经营才是王道！下一步，我们将秉持银发经济理念，朝着更具有创新性、引领性、实效性的方向去发展！